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Une nouvelle fonction se développe dans les entreprises, celle de responsable du bonheur au travail (ou Chief Happiness Officer). Quel est le rôle d’un CHO ? Ce poste est-il nécessaire ? Ce rôle doit-il être réservé à une seule personne ? Tous les collaborateurs peuvent-ils faire leur part pour plus de bonheur au travail, et si oui, comment ?

Voilà le thème qui a réuni une centaine de participants le lundi 28 mai 2018 dans les locaux du CESI.

Dès l’accueil, les participants sont amenés à partager leurs réflexions en atelier autour de 3 questions:

  1. Un CHO c’est quoi pour vous? Qu’attendez vous d’un CHO?
  2. Quels sont les avantages et limites d’un CHO?
  3. Qui est responsable du bonheur au travail en Entreprise?

Les animateurs ont ensuite partagé avec l’assemblée la vision de leur groupe sur chacune des questions.

1.Matthieu et Gilles ont interrogé tous les participants sur le profil type d’un CHO et sur les actions concrètes qu’il devait mettre en place.

a) Le portrait ressenti du CHO

La première étape était un bon préambule et a permis de dévoiler les idées reçues, les clichés, voire les fantasmes sur la personnalité et le parcours d’un CHO. En synthétisant les 3 groupes successifs, le CHO type est : un peu plus souvent une femme, dont les qualités principales sont l’empathie et la communication. Parmi les autres qualités évoquées : le plaisir, la bonne humeur, la motivation/énergie/persévérance, la créativité, la souplesse, l’écoute, le tact, la disponibilité, l’authenticité et une personnalité qui fédère ses collègues.

L’âge n’est pas apparu comme une preuve de compétence mais l’expérience, oui ! Qu’elle soit en interne ou à travers d’autres organisations. Avec plutôt un diplôme de psychologue du travail mais pas que. D’autres cursus ont été évoqués : RH, communication, sociologie, ethnologie. Avec la possibilité de se former ensuite plus précisément sur la posture et les outils du bonheur au travail.

Enfin, le CHO imaginé se retrouvait soit dans une équipe communication, soit aux richesses humaines ou bien au niveau de la direction pour avoir des missions transversales.

Une dernière réflexion a permis de lancer un nouveau débat : “Et si le CHO était externe à l’organisation pour conserver une liberté de parole et bénéficier d’un regard extérieur ?”

Alors, est-ce que vous vous retrouvez dans ce portrait ? 🙂

b) La feuille de route progressive du CHO

De très nombreuses actions ont été mentionnées par les participants. Elles peuvent donc être classées par exemple par facilité de mise en oeuvre et/ou par l’efficacité dans la transformation profonde de l’organisation. Une métamorphose vers plus de coopération, de communication, de bienveillance, d’agilité, d’horizontalité, etc.

Ainsi, à son arrivée, le CHO peut apporter une énergie positive, faire preuve de créativité, diffuser des bonnes pratiques, écouter ses collègues sur leur définition du “bonheur au travail”, innover sur les pratiques de travail, établir un esprit collectif par la communication et la connaissance de l’autre.

Puis, étapes suivantes en ouvrant les yeux de ses collaborateurs (information, inspiration), en créant des outils, en mettant en place un baromètre social, en libérant la parole, en étant un facilitateur entre la direction, les managers et les salariés… pour réussir avoir des résultats concrets et positifs (réduction du taux d’absentéisme, du turn-over, etc.).

Enfin, les actions les plus délicates qui s’inscrivent sur le long terme mais transforment sur la durée les organisations. Le travail du CHO permettant de créer une communauté d’ “happyness workers” (avec des volontaires dans chaque service) ainsi qu’une nouvelle identité/culture d’entreprise.

2. Un autre binôme d’animateurs, constitué de Manuelle et d’Eric, a invité les participants à s’interroger sur les avantages et les inconvénients de la fonction de CHO.

Les réponses, très nourries, ont été regroupées en 3 grandes thématiques, illustrées par les dessins d’Eric :

a) Cohésion versus déresponsabilisation :

Le CHO met du liant dans les relations, favorise le climat de travail, mais n’y a-t-il pas un risque que l’organisation et ses dirigeants se déchargent de la responsabilité de la qualité de vie des salariés, ou encore que les salariés soient placés dans une posture attentiste et passive ?

Dans ce questionnement s’est aussi posé la question du bonheur du CHO lui-même ? Quid de son confort, à lui, si sa fonction n’est pas reconnue, identifiée, soutenue, valorisée ?

 

 

 

 

 

 

b) Performance économique et sociale :

Ici encore, les avis ont été partagés. Pour certains, le CHO qui contribue à créer les conditions pour que chacun se sente bien au travail, amène sa pierre à la performance, sociale, bien sûr, mais aussi économique, car un salarié heureux est plus performant. C’est aussi un levier d’amélioration de l’image de marque employeur, qui offrent un avantage concurrentiel à l’organisation.

Toutefois, d’autres participants ont souligné le coût représenté par cet emploi, qui n’offre pas la garantie d’un retour sur investissement

Enfin, certaines personnes ont souligné une perception parfois péjorative de cette fonction, qui pourrait desservir l’organisation, qui risquerait d’être soupçonnée de manipuler son image dans une stratégie de “happy washing” : c’est le symbole du clown qui détournerait l’attention des salariés pour permettre aux dirigeants de conduire leur stratégie sans avoir à rendre de compte.

 

 

 

 

c)  Opportunités et les freins

Le CHO ouvre des portes, il écoute, il relaie la parole, il facilite, il fait remonter, il envoie des signaux ; mais il rencontre également des verrous, il est confronté à des résistances, pas toujours pris au sérieux, voire inquiétant parfois car il risque de soulever des problèmes trop lourd à gérer.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Caroline et Julien ont d’abord interrogé leur groupe sur la question : « est-ce que l’entreprise est responsable du bonheur au travail de ses salariés ? ».

Le débat a été ouvert, mais pas tranché, pour savoir si on devait parler de « bonheur au travail » ou de « bien-être au travail »; la notion de bonheur semblant faire écho à des notions plus personnelles et plus complètes et donc, pour certains de nos participants, pas complètement dépendantes du cercle de l’entreprise.

La notion de “responsabilité” a elle aussi été mise en question : nos participants convergent vers la responsabilité de l’entreprise, pas comme “employeur” mais bien comme “somme d’individus”, responsables de leur propre bonheur et conscients du rôle qu’ils jouent dans le bonheur au travail des autres. L’Entreprise a donc été désignée responsable en moyens mais pas en résultats. Nos participants se sont ensuite facilement mis d’accord sur l’intérêt pour l’entreprise de travailler sur le bonheur au travail, ce point n’a pas fait débat!

Une seconde question permettait d’identifier “les leviers dont dispose l’entreprise pour développer le bonheur au travail”. Ils ont été classés en 3 pôles:

–      stratégiques: le projet d’entreprise, sa culture, ses valeurs, la cohérence et le sens

–  autour des pratiques managériales et de communication: reconnaissance, confiance, écoute, transparence, acceptation de l’échec et la possibilité de permettre l’authenticité de ses salariés (donc la diminution des injonctions paradoxales)

–    autour du cadre de travail: les espaces de travail, les articulations de vie, les évènements et moments de déconnexions, ou hors cadre, permettant une “respiration”

Et donc, tous CHO?

Le CHO a été désigné comme un chef d’orchestre, un coordinateur, un relais, responsable de l’articulation entre performance et bonheur au travail. Si cette fonction apparaît nécessaire, elle n’est pas suffisante et nos participants ont identifié des façons différentes de porter cette mission: interne ou externe à l’entreprise, en mission tournante entre plusieurs personnes selon une durée déterminée, en groupe piloté par des volontaires engagés sur le sujet… Enfin, plusieurs de nos participants nous ont dit se sentir investis de cette mission dans leurs organisations actuelles, sans pour autant être désignés “officiellement”.

Bref, nous avons identifié, avec énergie et enthousiasme, de multiples leviers et de nombreuses réponses innovantes aux enjeux de bonheur au travail en entreprise.

Ces débats posent déjà toutes les questions sur ce nouveau rôle.  La Fabrique Spinoza s’est justement penchée sur cette nouvelle fonction dans l’entreprise et est venue en avant-première présenter ses analyses au public présent à Bordeaux. La diffusion de cette note est imminente, retrouvez-la prochainement sur le site http://fabriquespinoza.fr/

Pour conclure cet afterwork, 3 CHO ou jouant ce rôle étaient présents pour apporter leur témoignage et répondre aux questions sur leur vision de leur métier, leurs limites, leurs actions :

  • Caroline Moulin, leader du BAT chez GT Location
  • Jehane ESSA, animatrice du réseau SQVT Nouvelle Aquitaine
  • Guillaume Fouchaux, CHO de OVH

Tous les participants se sont ensuite retrouvés autour de notre happyritif pour échanger librement.

A bientôt pour la suite des BAT Mondays !

Autres articles en lien :

Retrouver le compte rendu du BAT Monday #1 : Bonheur au travail, mode ou réalité ?

Retrouvez le compte rendu du BAT Monday #2 : Initiation à la science du bonheur au travail : dernières découvertes et outils concrets

Retrouvez le compte rendu du BAT Mondays #3 : Communication et bonheur au travail : comment mieux communiquer pour favoriser bien-être et performance ?

Pour aller plus loin :

https://batmondays.com

http://fabriquespinoza.fr/

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